偏差-人类决策中的陷阱（1）
非常荣幸向中国的读者介绍《偏差》这本书。自出版以来，这本书已被翻译成多种语言，在许多国家都拥有大量读者。这次得益于湛庐的引进，让我有机会与中国的读者分享书中的观点。
本书的目标读者是企业高管、公共决策者，也就是所有需要在组织中做出决策的人。
近几年来，特别是自丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman）的《思考，快与慢》（Thinking，Fast and Slow）出版以来，企业高管与一些公共决策者已经非常熟悉现代认知心理学的一些关键思想了。几乎所有人都可以意识到，决策者往往是不“理性”的，至少做不到经济学家口中的那种狭义的理性。偏差（bias）已经成为许多组织的常用词。
2021年，我与丹尼尔·卡尼曼、卡斯·R.桑斯坦（Cass R. Sunstein）合著了《噪声》（Noise）一书，进一步探索了人类的判断及其缺陷。在《噪声》中，我们指出许多错误是随机的，是不可预测的，我们将这类错误称为“噪声”。换句话说，尽管人们普遍认为偏差是错误的成因，但实际上并非所有错误都是由偏差引起的。
举个例子，你每天早上起来都要用体重秤称一重。假设你碰巧知道体重秤存在一定的误差，它显示的重量比你的线千克。这个错误就是一种统计偏差，你在每次的读数上增加0.5千克就可以纠正它（当然，你往往不记得这么做）。现在，再来假设这个体重秤存在另外一个问题：如果你快速地连续称3次，会得到略有不同的3个读数。这种读数的差异就是统计噪声。这两种类型的错误都会使你的体重秤变得不准确，但原理是不同的。
我们的大脑是一个可以产生判断的测量工具，而判断错误，比如体重秤的错误，可能是由偏差或噪声所致。偏差造成的错误是共性的、可预测的，而噪声造成的错误是可变的、不可预测的。偏差和噪声都会导致错误的判断，因此我们都需要避免。
这就是所有领域的决策者都必须了解偏差与噪声的原因，并且我们需要知道究竟要怎样做才能免受它们的影响。《偏差》和《噪声》这两本书就是要通过具体的建议和非常实用的技巧，帮助人们应对这些决策中的缺陷。
为了带领读者踏上这段旅途，我选择了自己所热衷的路径。我现在是一名商业战略教授，此前，我曾在麦肯锡咨询公司做了长达25年的决策顾问。这一职位，为我观察许多战略决策创造了得天独厚的条件。我发现很多决策竟然都是错误的，这不断刷新着我的自我认知。我之所以这样说，不仅因为最终结果证明这些决策很糟糕——这种情况太常见了，没什么好惊讶的，而且因为在做出决策的时候，作为旁观者的我已清楚地知道这个决策很糟糕了。
根据我的经验，以及我在商业战略和认知心理学方面的大量研究，我确定了9种导致这种反复出现、可预测的错误的决策类型，这就是本书第一部分所讲述的“9个决策陷阱”，例如讲故事陷阱、群体迷思等。这些陷阱在所有国家、所有行业以及任何时候都是普遍存在的，每个决策者几乎都会面临这些陷阱。学会识别它们是你从《偏差》这本书中获得的第一个好处。
不止如此，为了避免所有决策中的错误，我们还需要了解人们的心理因素。心理偏差是造成这9种陷阱的根本原因。这些心理偏差不仅在这9种特定情况下会产生这些可预测的错误，它们还会导致其他不可预测的错误，也就是噪声。因此，意识到这些心理偏差及其危害是你从《偏差》这本书中获得的第二个好处。
在了解了这些偏差之后，我们必须学会与它们作斗争。在《噪声》中，我们将对抗方法称为“决策卫生”，在这里我称之为“决策架构”。不管叫法是什么，其目标都是一致的，都是为了做出更好的决策。在这本书中，你会发现一个非常实用且循序渐进的技巧清单，里面有40种实用工具，可以帮你做出更好的决策。每个组织都应该掌握其中的一些技巧，从而提高决策能力。这将是你从《偏差》这本书中获得的第三个好处。
根据多年的工作经验，我意识到人们不仅要通过概念进行学习，而且更重要的是习惯通过故事进行学习。因此，我在本书中介绍了几十个案例。我希望这些“令人着迷又令人恐惧的决策失败故事”能留在你的脑海里，能够让你在做出下一个重大决策之前三思而后行。
本书还有一个目标，就是确保英文书名所指的情况不会成真！我真心希望你通过阅读本书，在未来的决策过程中不会再犯严重的错误。同时，我期待你做出优秀、明智、成功的决策。
如果你不是在一个山洞里已经与世隔绝地生活了至少10年，一定早就听说过各种类型的认知偏差了。特别是在丹尼尔·卡尼曼(1)的《思考，快与慢》一书出版之后，过度自信、确认性偏差（confirmation bias）、现状偏差（state quo bias）和锚定效应（anchoring）等术语，都已成为人们日常对话的一部分了。得益于认知心理学家和受他们启发的行为经济学家几十年来的研究，我们现在已经非常熟悉一个虽然简单却至关重要的观念——理性。人们在做出特定的判断和选择时，例如买什么或如何储蓄等，并不总能保持理性，至少不是经济理论中的那种狭义的理性。经济理论中严格定义的理性概念，是我们的决策应该根据某些预设目标进行优化。
不仅日常生活中的决策如此，商业决策也是如此。只要在你最习惯的搜索引擎中输入“商业决策中的偏差”，就能找到数以百万计的文章，证实任何一位经验老到的管理者都知道的事情：高管在做出商业决策甚至极其重要的战略决策时，其思考过程与商学院教科书中所描述的那一套理性、深思熟虑和分析式的“决策方法”几乎完全不沾边。
早在听说“行为科学”这门学科之前，我就发现了这一事实。那时，我还是一名刚刚跨入麦肯锡咨询公司大门的年轻商业分析师。当年公司安排我服务的第一个客户是一家欧洲的中型公司，该公司当时正在考虑是否要在美国开展一项大规模并购。如果成功完成这项交易，这家公司的规模将会扩大一倍以上，进而成为一家全球性大型集团。然而，在花费了几个月对这项并购进行研究分析后，我们得出的结论非常明确：这项并购并不划算。无论在战略层面，还是在运营层面，该公司能够从此次并购中得到的好处都非常有限。而且，并购之后的整合也将是非常大的挑战。当然最重要的是，各项“数据”也表明，这项并购是不划算的：我们的客户需要支付的费用太高，到头来根本不可能为股东创造任何价值。
我们把分析结论告诉了该公司的首席执行官。他赞成我们提出的所有假设，然而最后却对我们的结论置之不理。他给出的理由完全出乎我们的意料。他解释说，由于我们在考虑收购价格时是以美元计价的，所以忽略了一个关键因素。他在考虑这个并购项目时，把所有的数额都转换成了他所在国家的货币。此外，他确信美元兑换他所在国家的货币的汇率很快就会提高。在完成这样一个转换之后，新收购的美国公司的美元现金流量将会变得很高，也就很容易证明该收购价格是合理的。这位首席执行官对此深信不疑，因此他计划用本国货币计价大举借债来筹集本次并购所需的资金。
我简直不敢相信。在场的其他人，甚至包括首席执行官本人，都非常清楚，这相当于为掩盖一项罪行而犯下另一项罪行，只不过事涉金融领域。很多看过金融学入门图书的人应该知道，公司的首席执行官不是外汇交易员，股东也不希望公司代表他们在外汇市场上押注。那是一场赌博，没人能确切知道汇率未来走势。如果美元继续贬值，而不是升值，这项交易将会从“相当糟糕”变成“极其可怕”。这就是“按美元计价的大型资产应该按美元来估价和出资”这一规定的由来。
我当时20岁出头，虽然对事物的判断过于乐观，但在听到这位首席执行官的决定时，我错愕不已。我本以为自己会看到全面而深入的分析、对各种可选项审慎的考虑、经过深思熟虑的辩论，以及对各种方案的量化评估。然而在这一刻，我惊讶得说不出话来。这位首席执行官明明知道自己的决策不合理，却偏偏甘愿冒风险。基本上，除了是相信他自己的直觉之外，我想不出他这样做的任何理由。
不过，我的许多同事对于这种情况可能早就习以为常了。他们对此事的看法大体上分为两种。大多数同事只是耸耸肩，态度颇为不屑。当然，他们实际采用的措辞要委婉得多。他们认为，这个家伙就是一个满口胡话的疯子。“等着瞧吧，”他们说，“他在首席执行官的位子上待不了多久的。”另外一些同事的观点则截然相反：“这个人是个天才，能建构长远的战略愿景，并且能够感知到远超我们这些咨询师理解能力的机会。他无视我们短视浅薄的分析，恰恰证明了他的高瞻远瞩。等着瞧吧，事实将证明他是对的。”
这两种看法都不够具有说服力。如果他真的是疯子，那么会成为首席执行官吗？如果他是天才，在战略上天生就能未卜先知，那为什么还要请我们这些咨询师用笨拙的方法进行分析呢？总不能说他这样做就是要无视我们的结论吧？！
随着时间的推移，这些疑问自然而然得到了解答。这位首席执行官当然不是疯子：在这次并购活动之前甚至之后，在他们国家，他是同时代人中最受尊敬的商业领袖之一。
确实，他本人也取得了惊人的成就。后来的事实证明，这次并购活动取得了巨大的成功。没错，美元真如他所料升值了。在经历了几次同样高风险的“豪赌”之后，他把一家濒临破产的地方性公司变成了所在行业的全球领导者。“看到了吧，”我的一些同事可能会说，“天才就是天才！”
要是事情真这么简单就好了。在接下来的25年里，我作为跨国公司首席执行官和其他高级管理人员的顾问，有很多机会观察更多类似的战略决策。我很快意识到，教科书上的决策过程与决策的实际情况存在天壤之别。我的第一位客户的行为其实并没有什么特别值得惊讶的地方，恰恰相反，那是一种常态。
此外，还有一个同样重要的结论也让我震惊：在大量这类“非常规”决策中，虽然有一些带来了很好的结果，但是大多数都以失败告终。战略决策中的错误并不罕见。如果你对此表示怀疑，那就问问身边那些实际参与决策的人吧：在一项针对大约2 000名高管的调查中，只有28%的人表示，他们的公司“通常”能做出很好的战略决策，而60%的人觉得做出糟糕决策和良好决策的概率差不多。
事实上，麦肯锡公司会定期发布一些长篇报告，警告商业领袖防范那些错误决策的风险。与其他咨询公司和许多学者一样，我们觉得自己有必要扮演“吹哨人”的角色，对那些已有大量事实证明特别危险的特定类型的战略决策做出警示。但是，显然没有人听。我们曾告诉公司高管，要特别小心那些出价过高的收购项目，但是他们似乎都听不进去，反而会立即着手收购规模更大、开价更高的公司，并且往往在此过程中会损害股东的利益，就像我的第一位客户所做的那样。我们也建议过要对投资预算持谨慎态度，因为计划通常都会过于乐观，然而他们一如既往保持乐观态度。我们还说过不要卷入价格战，但当客户注意到这个建议时，他们通常早已深陷其中，遭受重创。我们还曾经警告过客户，不要被竞争对手利用新技术“颠覆”，但只能眼睁睁地看着原来的优秀企业接连破产。我们建议客户要学会止损，停止向业已失败的项目追加投资，但人们大多置若罔闻。
当然，每一个决策错误都可以举出一些具体的案例。作为“警示故事”来说，它们通常都相当惊人、令人难忘，但对那些幸灾乐祸的读者来说，甚至可能会觉得相当有趣。在本书中，你会发现很多这样的故事，确切地说，有30多个。
但是，讲故事并不是本书的重点。重点在于，当涉及某些类型的决策时，其失败的概率远远高于成功的概率。当然，这并不是一个绝对的、不可动摇的规则：一些收购者确实通过并购成功地创造了价值，一些老牌公司确实在被颠覆之前重振了自己的核心业务，等等。这些成功案例能给那些面临困境的人带来一些希望，但从统计学角度来看，它们只是例外，失败才是常态。
总之，当客户做出成功战略决策时，很多时候都是因为他们打破了规则，采取了非常规的行动，就像我的第一位客户那样。但他们的失败却极少是由于采取了有创造性的全新方法，相反，他们做出的决策往往与之前其他人做出的决策同样糟糕。列夫·托尔斯泰在《安娜·卡列尼娜》一书中关于家庭有个著名的观察结论：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”决策实践却正好相反，正如战略差异化研究者们长期以来一直认为的那样，成功的战略各有高招，而所有失败的战略却彼此相似。
对于这些失败案例的标准解释，仍然是我在执行第一个咨询任务时大多数同事给出的那一个答案：一切都怪那些糟糕、无能、疯狂的首席执行官！每当一家公司陷入困境，商业媒体上就会出现各种各样的言论，将失败的责任直接归咎于公司领导层。在叙述这些失败案例的书中，一般都会列出负责人的各种“不可原谅的错误”，并毫不犹豫地将它们归咎于负责人的性格缺陷。这些负责人身上的常见“罪行”通常都直接取材于至少有八百年历史的“七宗罪”。排在首位的是“懒惰”，这个罪名还有另外一个更具商业气息的名字——自满。其次是骄傲，通常也被称为傲慢。当然还有贪婪、愤怒和嫉妒，甚至连暴食这个理由都要来客串一下。(2)最后还有一个是淫欲……自己看新闻吧。
我们许多人都能接受解释领导力和成功的“伟人理论”，因而对成功企业的领导者推崇备至；与此类似，我们似乎也不加置疑地接受了“坏人理论”，并用它来解释企业及其领导者的失败。卓越的首席执行官能够创造优异的业绩，而糟糕的业绩当然都是拙劣的首席执行官的错。从道德层面上讲，这种解释也许可以让一些人心满意足，并为追究首席执行官的责任提供了正当理由。不过重要的是，这也使他们因成功而获得丰厚报酬变得理所当然了。至少从表面上看，这种理论似乎也符合逻辑：如果首席执行官事先已经收到了大量的预警信息，却仍然重蹈覆辙，那么必定是他们自身存在某些严重的问题。
然而，关于这个“伟人理论”，我们无须过多深究就能看到其中的问题所在。首先，通过最终结果来定义何为好的决策以及何为好的决策者，充其量只是一种循环论证，其实毫无用处。如果你正在做决策，或你正在选择一个能够做决策的人，那么你需要一种方法，在结果出来之前就知道什么是有效的，或者谁才是最好的那个决策者。但在现实世界中，我从同事们对第一个客户的不同看法中了解到，在做决策时，并没有一个确切的方法来判断决策者孰优孰劣。根据对“好”的定义，即便是要分辨某个具体的决策的好坏，也需要一种预知未来的能力。
其次，如果所有公司都倾向于犯相同的错误，那么把这些错误都归咎于每个决策的不同决策者就完全不合逻辑。当然，无能的决策者可能每次都会做出糟糕的决策，但是我们难道不期望他们做出不同的错误决策吗？如果我们观察到一千个相同的错误，那似乎只需要一个解释，而不是一千个不同的解释。
最后，也是最重要的一点，称这些首席执行官“无能”或者“疯狂”的话语显然是荒谬的。那些最终成为大型公司首席执行官的人，凭借的都是几十年的努力工作，他们不断展现非凡能力，并且取得了令人印象深刻的辉煌业绩。除非你认同“拥有无上权力的有害影响是引发某种神秘的心理转变”这种理论，例如“上天欲使人灭亡，必先使其疯狂”，否则根本没有理由假设这么多大型企业的领导者都是平庸的战略家和糟糕的决策者。
如果排除了解释失败的“坏人理论”，那么我们就会面临一个有趣的问题。糟糕的决策并非都是拙劣的领导者做出的。那些极其成功、众望所归、备受尊敬的人往往也会做出类似决策。更重要的是，这些领导者可以向很多能力非凡的同事和顾问征询建议，能够获得自己希望得到的所有信息，而且通常都会得到大家友善和适当的激励。
事实上，他们都不是拙劣的领导者，可以称得上优秀甚至是伟大，但是也会做出可预见的糟糕决策。
对于这个难题，行为科学可以为我们提供一个急需的答案。人类在做出决策时并不遵循经济学家给出的关于理性决策的理论模型，他们会犯下各种决策错误。而且，这些并不是普通的错误，而是系统性、非随机、可预测的错误。这些错误是对经济理性的系统性偏离，我们称之为偏差。不必假设这些做出错误决策的人是疯子；相反，我们应该预料到，所有头脑清醒的人，包括首席执行官们，也会犯其他人犯过的错误！
认识到了这一点，也就不难理解为什么行为科学在政商两界领导者间会成为一门流行的显学了。但是，到目前为止，行为科学受欢迎最明显的表现，却并没有体现在首席执行官们的实际决策上。相反，它的流行主要是通过读者们肯定听说过的两种形式表现出来的：无意识偏差训练（unconscious-bias training）和助推（nudging）。
人们试图通过无意识偏差训练来消除的无意识偏差，指的是我们在人际交往过程中无意识夹带进去的各种偏差，尤其是针对少数群体人士的偏差。越来越多的组织已经意识到性别歧视、种族歧视和其他偏差所带来的问题，因此着手训练他们的员工去认识这些偏差并努力克服它们。这种训练的目的是让参与者意识到，哪怕意图是好的，他们也还是很容易受到这些偏见的影响。这种训练的具体做法通常是让参与者观看不同的图像或模型，以改变他们无意识的联想。这种强制性训练干预是否有效，一直是一个争论不休的热点话题，但这并不是本书的重点。
第二种形式与第一种形式恰好相反。第一种形式希望通过训练消除偏差，第二种形式则希望有效地利用偏差。第二种形式也就是行为经济学之父理查德·塞勒（Richard Thaler）和哈佛大学法学院教授卡斯·R.桑斯坦在其同名著作(3)中倡导的助推运动。
“助推”的理念起源于一场与政治科学同样古老的辩论：如果根据公民自己的判断做出选择，产生的结果并不是最佳的，那么政府应该怎么做？一些人认为政府应该积极地加以干预。例如，如果储蓄不足，那么政府就可以通过税收激励来鼓励储蓄。然而，另一些人却反驳称，成年人应该自己做出选择，包括选错：只要他们的选择不伤害到其他人，政府就不应该干涉。
塞勒和桑斯坦的见解巧妙地在家长主义和自由意志主义这两种对立道路间找到了第三条路，他们称之为自由意志家长主义（libertarian paternalism）或软家长主义。政府可以让各个备选项以适当的方式呈现给要做出选择的公民，“轻轻推动”人们向最优行为靠拢。当然，究竟何为最优解，仍然交由人们自己做出判断。例如，改变选项呈现的顺序，特别是改变个人在不做选择时的默认选项，就可以在许多情况下产生截然不同的结果。
英国政府成立了一个行为洞见团队（Behavioural Insights Team），这个组织更常用的一个名称就是助推小组（Nudge Unit），从而率先将“助推”用作一种正式的政策工具。许多国家、地区和地方的政府机构都已分别组建了助推小组，仅“经济合作与发展组织”内的国家就有200多个这样的小组。这些小组会在税收合规、公共卫生，以及废物处理等各个领域协助政策制定者。
企业部门也广泛采用了“助推”这个术语，有一些企业甚至成立了自己的行为科学部门。许多公司，尤其是金融领域的一些公司，都曾成功地利用交易行为中存在的系统性异常为自己谋利。然而在大多数情况下，企业通过应用行为经济学探索的各种方法却并不新颖。正如塞勒在他的另一篇文章中所指出的那样，“‘助推’只是一种工具。早在我和桑斯坦给它们起名之前，这种工具就已经存在很久了。”事实上，暂且不论是否合情合法，对他人认知偏差的利用一直是生意人最古老的诀窍之一。行为营销专家声称，要想更加有效地影响消费者的行为，就必须仔细分析消费者的偏差。这种做法无非是重新发现了一些众所周知的广告技巧而已。当然，正如塞勒在书中挖苦道：“对于那些骗子而言，他们根本不需要阅读本书，自然知道如何行事。”
运用行为科学还有第三种方法。采用这种方法的决策者，并不像无意识偏差训练那样希望纠正自己员工的偏差，也不像政府的助推或企业界的类似手段那样试图利用他人的偏差。他们只希望在做出战略决策时能免受偏差的影响。
只要仔细思考这种做法，你就会发现这样做确实很有道理。如果你认为战略决策事关重大，如果你认同决策中的偏差会导致错误并带来不良后果，那么就应该承认自己的偏差可能会导致战略错误。即便是一位精明能干、小心谨慎且勤奋工作的管理者，也可能会犯一些完全可以避免、能够预料到的错误。这正是我们上面讨论过的关于优秀领导者也会做出错误决策的神秘问题。只不过，这一次主角不是他们，而是你。不过，这个问题其实并不神秘，只是一个行为问题。
近年来，学术界已经形成了一个以这个问题为研究焦点的全新战略研究流派，而且它有一个非常贴切的名字：行为战略（behavioral strategy）。借用该流派某些领袖人物的话，行为战略研究的目的在于“将关于人类的认知、情感和社会行为符合现实的假设引入组织的战略管理中。”诸如“认知”、“心理学”、“行为”以及“情感”这样的关键词，现在也经常出现在战略管理领域的学术期刊上，例如2016年，《战略管理杂志》（Strategic Management Journal）上超过1/5的论文里都出现了这些关键词。面向从业人员的出版物的增多也反映出了人们对这一主题日益增长的兴趣。针对决策者的多项调查结果都表明，他们中的许多人都认为有必要解决偏差问题，从而提高决策品质。麦肯锡在针对约800家公司的董事会成员展开的一项调查中发现，“减少决策偏差”已经成了那些“高影响力”董事会成员的最迫切愿望。
简而言之，许多企业领导者现在已经意识到，他们应该设法面对并规避制定战略决策时存在的偏差。但到底人们应该做些什么呢？本书的主要内容是针对这个问题展开的。
先在这里简要概述一下上述问题的答案。我们可以将它概括为3个核心观点，并在本书的3个部分中展开讨论。
第一个核心观点：偏差会导致我们误入歧途，但是偏离的方向却并不是随机的。人类也许会陷入“疯狂”，但那是有原因的。人类可能会是非理性的，但是正如经济学家丹·艾瑞里（Dan Ariely）那个令人印象深刻的断言所指出的：“我们的非理性是可以预见的。”在组织的战略决策中，多种偏差交叉或组合到一起，会导致某些战略错误模式反复出现。我们需要学会识别这些模式，这些模式可以解释常见的某类战略决策的糟糕结果：失败不是例外，而是常态。本书第一部分介绍了9种这样的模式，也就是偏差会导致我们陷入9种决策陷阱。
第二个核心观点：处理偏差的正确方法，是不要试图去克服它们。你可能读过很多关于该主题的著作，但我给出的建议与那些作者的建议恰恰相反。我认为你通常无法克服自己的偏差。而且，你也不需要去克服它们。对行为科学持怀疑态度的人经常会提出这样一个问题：既然人类自身存在这么多的局限性，那么又是如何取得如此巨大成就的呢？或者换一种更具体的表述：“既然我们人类真的如此愚蠢，那怎么能登上月球呢？”当然，答案是，登上月球的其实并不是作为个体的“我们”。个体是不能登上月球的，登上月球依靠的是一个庞大而复杂的组织——美国国家航空航天局（NASA）。个体有可能无法克服认知局限，组织却可以弥补我们的不足，从而做出偏差更少、更理性的选择。本书第二部分将会加以阐明，要做到这一点，需要具备两个关键因素：合作加流程。合作是必不可少的，因为多个个体比单独一个决策者更有可能觉察到偏差；流程也是必不可少的，因为要把众人的见解付诸行动需要一个好的流程。
第三个核心观点：虽然组织可以克服个体的偏差，但是做到这一点绝非偶然。如果任由团体或组织以自己的方法去抑制个体偏差，那么效果将极其有限，而且在通常情况下，甚至可能会适得其反。要想消除偏差产生的不良影响，就必须以批判性思维去思考决策方式，或者说，必须正确地“决定如何做出决策”。因此，一个聪慧的领导者绝不会认为仅凭自己就可以做出明智的决策，因为他明白，仅凭一己之力，永远不可能做出最优决策。他会把自己视为决策的架构师，负责设计他所领导的组织的决策流程。
本书第三部分将介绍决策架构师设计健全决策架构的3个支柱。该部分将通过已在世界各地从初创企业到跨国公司等各类组织中得到验证的40个实用的决策技巧，阐明这3个支柱。需要强调的是，这些技巧绝不是你在短短一个星期之内就能“养成”的“40个习惯”。之所以列出它们，是因为我要鼓励你选择适合自己的组织或团队的方法，同时也鼓励你创造出自己的方法。
我写这本书的主要目的，就是鼓励你把自己看作团队、部门或公司的决策架构师。如果在做下一个重要决策之前，你能仔细思考如何做决策，那么你就走上了正确的道路，也许就能避免犯下大错。
1975年，在第一次石油危机爆发之后，法国政府发起了一场以鼓励节约能源为目标的广告宣传活动，该活动的口号是：“法国虽然没有石油，但有的是好点子。”同一年，两名怀揣“好点子”的男子就敲开了法国国有石油巨头埃尔夫阿奎坦公司（Elf Aquitaine）的大门。虽然两人之前丝毫没有石业的从业经验，他们却声称自己发明了一种革命性的方法，无须钻探就能发现地下蕴藏的石油。他们解释称，这种方法是通过载有特殊装置的飞机来完成的，它们能从高空“嗅出”石油。
当然，这种所谓的高科技只是一场骗局，而且欺骗手法也算不上多么复杂高深。他们提前伪造好了这台神奇的机器在测试时需要生成的图像。等到真正的测试开始时，他们就用遥控器将事先准备好的油层图像显示在屏幕上。
这个故事现在听起来似乎很荒谬，但埃尔夫阿奎坦公司的领导层都深信不疑，从研发部门的科学家到首席执行官皆是如此。由于测试新的石油勘探流程需要投入大笔资金，埃尔夫阿奎坦公司的高管们还说服了时任法国总理和总统签字批准相关经费。这场骗局居然持续了4年多，使这家公司损失大约10亿法郎。1977年至1979年，埃尔夫阿奎坦公司支付给这两个骗子的款项总额，甚至超过了它支付给其控股股东法国政府的股息。
这个故事实在太不可思议，以至于现在的年轻人听到这个故事时，尤其当他们不是法国人的话，会觉得那些受骗的人实在可怜可笑。这已经算是最友好的反应了，最不友好的反应则是感叹法国政商界领导人的智商，甚至他们的人品：怎么会低到如此程度？这样一场显而易见的骗局，是如何骗过法国最大公司之一的最高管理层的？又是如何骗过整个法国政府的？怎么会有人愚蠢到这样的地步，竟然真的会相信有“嗅出石油”的飞机这种东西呢？严谨的商人绝对不会相信这种荒谬的故事的！
然而，不要轻易下定论。请把时间快进到2004年。在美国加利福尼亚州，一家名为Terralliance的初创公司正在筹集资金。它的创始人厄兰德·奥尔森（Erlend Olson）曾是NASA的一位工程师，不过没有任何石业的从业经验。这家公司如何推销自己？你猜对了！奥尔森想要完善一项利用飞机勘探石油的技术。
同样的骗局再次上演，只不过是换了道具和演员而已。这一次，卷入这个骗局的投资方包括著名投行高盛、风险投资公司凯鹏华盈，以及许多其他知名的投资公司。奥尔森这位“发明家”拥有得克萨斯牛仔般的粗犷气质，很有魅力。之前法国埃尔夫阿奎坦公司购买的是质朴的波音707飞机，这一次的道具换成了从俄罗斯军队退役的苏霍伊喷气式飞机。历史是如此惊人的相似，连投资的金额都差不多：考虑通货膨胀率的差异，两次都约为5亿美元。无须多说，最终结果当然只能与上次一样一塌糊涂：要想从飞机上“嗅出”油层的所在位置，显然是天方夜谭。
因此，哪怕是那些智商很高、经验丰富且对本领域非常熟悉的专业人士，在制定具有重大影响力的关键决策时，也仍然可能会莫名其妙地变得盲目。这并不是因为他们决定将一切谨慎原则置之脑后而铤而走险。事实上，在这两个通过飞机“嗅探”石油的案例中，投资方都做过相当细致的尽职调查。但是关键在于，当他们认为自己正在严格调查事实时，其实在心里已经得出了结论。是的，他们中了“讲故事”这一魔咒。
“讲故事陷阱”可以严重妨碍我们对各种管理决策的认真思考，甚至连最普通的决策也不例外。先来看看下面这个案例，它改编自真实且具有代表性的故事。
假设你是一家公司的销售总监，这家公司所处的商业服务市场竞争非常激烈。你刚刚接到了一通颇伤脑筋的电话，它是你手下业绩最好的销售代表之一韦恩打过来的。韦恩告诉你，你们公司最强大的竞争对手灰熊公司已经连续两次在竞标中胜出。这两次，灰熊公司的报价都远低于你们的报价。韦恩还听说公司最优秀的两名销售人员刚刚提出辞职申请，有传言称他们要去灰熊公司。最重要的是，他还告诉你，小道消息称灰熊公司正在积极与你们公司业务往来最久的忠实客户接触。在挂断电话之前，韦恩建议你在下一次管理层会议上重新评估一下报价水平，并坦言根据他每天得到的客户反馈来看，现在的报价水平已经影响了公司的未来。
这通电话令人担忧。但作为一名经验丰富的专业人士，你并不会惊慌失措。你当然清楚必须核实这一消息。
你马上打电话给另一位你完全信任的销售代表施密特，问他是否也注意到了这样一种异常激烈的竞争氛围。事实上，施密特正打算跟你提这件事。他毫不犹豫地证实，灰熊公司最近咄咄逼人。他刚刚与一位最忠实的客户续约，然而灰熊公司的报价比他的报价低了15%。施密特之所以能保住这个客户，完全是因为他与那家公司的总裁建立起了牢固且长期的个人关系。然而，施密特补充说，另一份合同也很快要续签了。如果灰熊公司与你们公司在报价上差距还是如此之大，那么续签可能就要泡汤了。
你谢过施密特，然后挂了电话。接着，你打给了人力资源部主管，想要确认一下韦恩说的那两位销售人员的情况是否属实。人力资源部证实，两位即将离职的销售代表在离职面谈中都表示，他们之所以提交辞呈是因为得到了灰熊公司更高绩效奖金的承诺。
综合各方面信息之后，你开始有些担忧了。第一个警告可能只是一个无关紧要的偶发事件，但是你花时间去验证了它。韦恩的判断对吗？需要考虑降价吗？至少，你会把这个问题列入下次管理执行委员会的会议议程。现在你还没有下定决心打价格战，但这个问题已经摆到了桌面上，可能会带来非常严重的后果。
为了弄明白到底是什么让你陷入现在这般境地，让我们把时间回退到韦恩来电时。不管是否有意为之，韦恩所做的一切恰恰体现了“讲故事陷阱”的本质：通过为一系列孤立的事实赋予某种含义来构建一个故事。然而，他所讲述的故事并非不证自明。
让我们再认真思考一下所有相关事实。有两位销售人员辞职了。想想你们公司的销售人员的流失率吧，他们辞职也许并不奇怪。第一个事实是，他们离开你们公司投奔你们最大的竞争对手，这也并不罕见：他们还能去哪里呢？第二个事实是，韦恩和施密特都发出了警告，提醒你竞争对手咄咄逼人。当成功续签合同并留住客户时，他们认为所有的功劳都属于自己，将原因归结为他们维护的关系网络十分坚实。从销售代表的角度来看，这并不奇怪。最重要的是，这种交易到底有多少笔？韦恩没能争取到两个新客户，但是老客户一个也没丢。施密特保住了一个现有的客户，并且有可能会赢得即将开始的另一个续约。总而言之，到目前为止，你还没有失去或赢得任何一份合同！如果忽略第一个故事中的扭曲滤镜再来审视它，其中并没有多少有用的信息。
那么，你又是怎么会走到认真考虑降价这一步的呢？因为你已经掉入了韦恩的讲故事陷阱。你以为自己是在客观地核查韦恩提供的事实，但是实际上你只是在试图证实他所讲述的故事。例如，如果真想核实韦恩说的事情，那么你完全可以这样问：最近几个星期，公司的其他销售代表签下了多少新客户？我们真的在丢失市场份额吗？灰熊公司向我们公司的客户报出的低价服务，其品质是否真比得上我们公司提供的服务？
考虑这几个问题以及许多其他问题，将有助于你记起降价的唯一理由：相对于竞争对手而言，公司的价值定位已经遭到了严重损害。如果情况真的恶化到这个程度，那么你或许应该考虑降价。但是，你所问的并不是这些问题。你对问题的界定受到了韦恩最初的故事的影响。你本能地去寻找可以证实韦恩那种说法的信息，而不是去寻找可以证伪的资料。
到这里，读者应该很容易看出来了，陷入故事情节的思维方式是如何把人引向歧途的，这其中就包括法国埃尔夫阿奎坦石油公司的管理层和美国的风险投资者。当有人向我们讲述了一个好故事时，我们的自然反应就是去极力寻找能证实它的各种元素。当然，你最终肯定能够找到这样的元素。我们自认为在进行严格的事实核查。当然，核查事实也确实非常重要，例如，韦恩所提供的信息可能在事实的层面上就是不准确的。但是，人们也可能会从正确的事实中得出错误的结论。事实核查和故事核查是不一样的。
这种“讲故事”的强大力量来源于我们对故事贪得无厌的需求。正如当代伟大的思想者之一纳西姆·塔勒布（Nassim Taleb）在《黑天鹅》（The Black Swan）一书中指出的那样：“我们的头脑是一台非常了不起的解释机器，能够从几乎所有事物中分析出道理，能够对各种各样的现象罗列出各种解释。”无论是只看到一些孤立事实的韦恩，还是获得一些线索的你，都无法想象它们所构造出来的“模式”只是偶然杂凑的结果。把所有这些信息放到一起，其实一点意义都没有。在听到故事时，我们的第一反应是将它们视为连贯的叙事元素。我们自然根本不会想到，这一切可能只是巧合。
使我们陷入这种陷阱的心理机制有一个熟悉的名字：确认性偏差。这种偏差是推理错误的最普遍来源之一。
确认性偏差在政治领域的影响尤其强大。我们早已知道，人们之所以易受政治辩论的影响，与他们先前所持观点有关：尽管他们观看的是候选人之间的同一场辩论，但是双方的支持者都认为自己拥护的候选人“赢了”。每一方都更容易接受己方候选人的观点，而较少关注对方候选人更有说服力的观点，因此这种现象有时也被称为我方偏差（myside bias）。处在对立政治阵营的双方个体，对于他们原本就已经持有坚定看法的观点，即使面对相同的事实和论点，也会发生同样的现象。如果双方都能选择自己接触的信息来源，那么这种效应将会更加强烈，因为这样一来，他们就更容易忽视那些与自己立场相悖的数据。
随着社交媒体的兴起，确认性偏差对政治观点的影响一直在呈指数级增长。社交媒体通常的设计框架决定了用户更常看到的是他们的朋友发的帖子，而且这些帖子传达出的观点往往与用户原本所持的观点比较相近。这样一来，阅读这些帖子会使每位用户更加坚定他们的既定立场和观点。这就是我们现在已经非常熟悉的回声室（echo chamber）效应或过滤气泡（filter bubble）现象。此外，社交媒体也经常传播不正确的或误导性的信息，即众所周知的假新闻。毫无疑问，在确认性偏差的影响下，只要这些假新闻能够支持自己既定的观点，许多社交媒体用户就不会深究。确认性偏差不仅会影响政治观点，甚至还会影响我们对科学事实的解读。无论是气候变化还是转基因生物，我们往往会不假思索地接受那些证实自己观点的说法。而对于那些对自己的既定信念构成了挑战的说法，人们立即就会去寻找忽视它们的理由。
你可能会认为，这种现象与每个人的智力水平和受教育程度有关，只有那些反应迟钝、心志不坚或者盲从的读者才会掉进这些陷阱。然而，事实并非如此。我方偏差与智力几乎没有任何关系。例如，假设一项研究称某型号的德国车很危险时，78%看到该消息的美国人会认为应该禁止该型汽车在美国上路。但是如果他们看到同样的一项研究，指出在德国“福特探险者”被认为存在安全隐患时，却只有51%的美国人认为德国政府应该采取必要的措施。这就是我方偏差的一个非常明显的例子：对不同国家的偏爱影响了受访者对性质相同的事实的看法。令人不安的是，这个实验的结果并不会随受试者的智力差距而有所改变。最聪明的受试者与智商较低的受试者做出了相同的回答。高智商并不能防止确认性偏差。
很显然，并不是所有人都一样天真或容易轻信。一些研究结果表明，相信最荒谬的假新闻的可能性，与对科学的好奇心或者强大的批判性思维能力等特质呈负相关。但是，无论批判性思维能力如何，人们都更容易相信一个支持自己观点的好故事，而不是一个困扰或挑战自己的故事。
确认性偏差甚至会影响人们认为（并希望）是完全客观的那些判断。例如，伦敦大学学院认知神经科学研究员伊蒂尔·德鲁尔（Itiel Dror）进行的一系列研究表明，因《犯罪现场调查》（Crime Scene Investigation）等电视剧集而出名的法医科学家也会受到确认性偏差的影响。
在最引人注目的一项研究中，德鲁尔向一些指纹鉴定专家展示了几对取自犯罪现场的“待鉴定”指纹和取自指纹数据库的“样本”指纹，并且问他们每对指纹是否匹配。事实上，专家们早在几个月前就已经在日常工作中见过这些指纹了。但是由于无法从每年检查的数百对指纹中识别出这些指纹，他们也就相信它们是新案件中出现的新指纹。德鲁尔在提供指纹“证据”时，同时提供了一些可能会使这些指纹鉴定专家产生偏差的信息，比如“嫌疑人已经认罪了”，或者恰恰相反，“嫌疑人有充分的不在场证明”。在很大一部分“案件”中，指纹鉴定专家根据这些有指向性的信息得出的结论，往往会与他们自己先前对数据的解读自相矛盾。这个实验告诉我们，即便我们能力非凡，而且出于好意，也可能在不知不觉中成为确认性偏差的受害者。
要激活确认性偏差，就必须有一个可信的假设，就像德鲁尔在指纹实验中提供的假设一样。为了让假设可信，编故事的人也必须是你信任的人。
不妨以韦恩那个故事为例。你作为那个接到了韦恩电话的销售总监，之所以相信韦恩所讲述的故事，原因之一是你对他非常信任。如果这通电话是业绩最差的销售人员打来的，你可能会把它当作一个业绩落后者的抱怨。当然，相比较而言，我们肯定会更信任某些人。但是，对信息传递者的了解程度会影响信息本身在我们心目中的可信度。而且，我们往往会严重低估一个有着可信来源的故事多么具有说服力。当信息传递者自身的声誉超过了他所传递信息的价值时，当一个项目的推动者比项目本身更受重视时，我们就容易陷入优胜者偏差（champion bias）的陷阱当中。
那么，谁才是让我们最有信心的优胜者呢？是我们自己！当面对着某种需要弄清楚的情况时，人们的脑海中马上会浮现出某个自己会尝试着去证实的故事，它是人们对类似情况的显而易见的经验。这就是经验偏差（experience bias）。
杰西潘尼百货公司的悲剧故事就是优胜者偏差和经验偏差共同作用的结果。2011年，这家拥有约1 100家百货商店的中间零售商正在寻找一位新的首席执行官，希望给这家日渐老迈的公司注入活力。该公司的董事找到了一位“优胜者”、一位拥有完美简历的“救世主”——罗恩·约翰逊（Ron Johnson）。约翰逊是一位货真价实的零售业大师，他曾经成功地转变了塔吉特百货公司的商品销售模式。但最重要的是，他，当然还有史蒂夫·乔布斯，是创造和发展苹果专卖店的最大功臣。这种全新的销售模式彻底改变了电子零售行业，是零售业史上最令人惊叹的成功案例之一。杰西潘尼百货公司还能找到更好的人来引领公司转型吗？大家都深信约翰逊能够复刻他在苹果公司所取得的辉煌成就。
约翰逊提出了一项从根本上打破传统的战略，并以罕见的力度贯彻实施。本质上，他的灵感来自那些使苹果专卖店大获成功的策略：创新的店面设计，凭借全新的店内体验来吸引新的目标消费者。而且，在把这个战略运用到杰西潘尼百货公司上时，约翰逊表现得比在苹果公司时还要积极，因为他现在要改造一家既有的公司，而不是从零开始创建一家公司。
约翰逊对改造杰西潘尼百货公司投入了极大的热情，但改造后的杰西潘尼百货公司处处透着苹果专卖店的影子。约翰逊意识到，苹果专卖店之所以能够成功，品牌的力量在其中发挥了关键作用。于是，他让杰西潘尼百货公司与一些主要品牌签订了昂贵的独家协议，并开始围绕品牌而不是商品类别重新改装店面。约翰逊记得苹果公司曾经斥巨资为其产品打造了奢华的店内环境，于是他也花重金重新设计杰西潘尼百货公司，并将其更名为jcp。约翰逊还效仿苹果公司，坚决不特卖，采取不打折扣的固定价格策略，打破了公司过去不间断促销和到处发放折扣券的做法，取而代之的是每日低价商品和适度的每月特卖商品。由于担心杰西潘尼百货公司的员工不会积极实施这些变革，约翰逊还裁减了很大一部分管理人员，然后大量任用苹果公司的前管理人员。
令人惊讶的是，这些重大改革措施中的任何一项在全公司范围内实施之前，都没有进行过小规模测试或焦点组测试。为什么会这样？因为据约翰逊本人说，苹果公司不屑于测试，即便如此，也从未阻止它获得巨大的成功。那么真的没有人对这种战略上的彻底颠覆心存疑虑吗？当然有，不过面对质疑，约翰逊这样回应：“我不喜欢消极，怀疑会扼杀创新。”
这场战略调整的结果如何呢？如果说是灾难性的，那言辞还是过于保守了。改革之后，杰西潘尼百货公司的老顾客已经完全认不出这家店了，也找不到吸引他们去那里购物的优惠券了。约翰逊试图利用全新的jcp形象让新顾客感到惊艳，但也没能打动他们。2012年年底，杰西潘尼百货公司的销售额下降了25%，虽然为了降低成本裁掉了2万人，但是整个公司年度亏损仍然接近10亿美元，股价更是下跌了55%。
约翰逊掌舵杰西潘尼百货公司的第一年，也是他掌舵的最后一年。在他上任17个月后，杰西潘尼百货公司董事会终于结束了这场实验，重新聘用了约翰逊的前任，后者则竭尽全力终止约翰逊的一切举措。
董事会相信优胜者，而优胜者也相信自己的经验。他们都相信一个伟大的故事。有什么商业故事能比救世主的承诺更让人难以抗拒呢？而且他承诺能够再次打破所有规则，重现辉煌成就。一旦相信了这种故事，董事会以及首席执行官本人，就会忽略所有预示该战略将会失败的迹象。相反，无论看待什么问题，他们都能找到理由来证实自己最初的观点。这就是确认性偏差和讲故事的力量潜移默化的影响。
当然，我们所有人都可能会认为，如果自己是杰西潘尼百货公司董事会成员，肯定不会相信约翰逊的故事。就像在“嗅探”石油的飞机丑闻中埃尔夫阿奎坦公司领导者所犯的错误一样，约翰逊犯的错误看起来非常荒谬。这些人是多么无能与傲慢啊！
也难怪我们会有这样的反应。轮船失事后，我们就会责怪船长。财经媒体一贯将大型企业的失败全部归咎于领导者。在商业书籍中，这类故事随处可见，它们通常都浓墨重彩地描述领导者的性格缺陷：骄傲、个人野心过大、自以为是、固执、听不进去他人意见，当然还有贪婪。
每一场灾难都可以归结为个人的过失，这样做就会令人心安理得！如此一来，我们就可以一直认为，如果换成自己，就绝不会犯同样的错误。而且，这种心态还会让我们得出这样的结论：这种错误一定是极不寻常的。但很遗憾，这两种结论都是错误的。
我们需要明确一点：这里所说的领导者并不愚蠢。恰恰相反，他们非常聪明！在犯下了这些错误之前，有时候甚至是在犯下了这些错误之后，他们都被公认为是杰出的管理者和领导者，甚至还获得了更高的赞誉，比如说被认为是商业奇才、有远见的战略家、同行的楷模等等。作为纯正法国精英领导体制培养出的人，埃尔夫阿奎坦公司的高管肯定不会被认为是幼稚无知的，高盛或凯鹏华盈的投资专家当然也不可能是愚笨无能之人。至于罗恩·约翰逊，在他离开苹果公司后，有一篇文章将他描述为“谦逊而富有想象力的领导者”“智囊型人才”“行业的偶像”。另外值得注意的是，当罗恩·约翰逊走马上任的消息宣布后，杰西潘尼百货公司的股价马上飙升了17%，这恰好印证了他良好的声誉。
更加重要的是，这些故事不仅引人入胜，而且它们所揭示的错误并不是特例。正如我们将在下面的章节中讲到的，在各种各样的决策中，错误和非理性并不是例外，而是普遍现象。换句话说，我们之所以在这里选择这几个例子以及下文中将会讲到的那些例子，并不是因为它们的独特性，而是因为它们的普遍性。它们是种种反复出现的错误的原型，这些错误将领导者导引至可预测却不正确的方向。
了解了这些例子的普遍性，你就应该问自己一个简单的问题：这些备受推崇的决策者，领导着久经考验的组织，身边围绕着的都是精挑细选出来的团队成员，怎么会掉进在普通人看来都非常明显的陷阱里去呢？答案很简单，在被某个非常好的故事打动之后，我们对确认性偏差就毫无抵抗力了。正如大家将会看到的，同样的推理也适用于下面的章节中讨论的其他偏差。
许多企业高管都对讲故事的危险性不屑一顾，因为他们坚信自己拥有强大的判断力。他们认为解药其实很简单：只相信事实，而不要相信故事。“给我事实和数据！”那么他们可能会掉进什么陷阱中去呢？
然而，他们还是会掉进同样的陷阱。即便我们坚信自己所做的决定只基于事实，其实也是在给自己讲故事了。这是因为，我们在思考客观事实之前，不管是有意还是无意，都会找一个故事来赋予事实某种意义。这种危险的最好例证之一就是科学家这一群体的行为。因为该群体无论是从其分析问题所使用的方法上看还是从人群性格上看，都应该执着于弄清楚事情的真相，他们理应对确认性偏差免疫。
在过去的几十年里，越来越多已经发表的科学研究结果后来都被证明是不可复现的，尤其是在医学和实验心理学领域，这种“可复现性危机”正在变得越来越严重。关于这个主题，被引用最多的一篇文章的标题非常简单明了：为什么大多数发表的研究结果都是错误的（Why Most Published Research Findings Are False）。当然，对这种现象的解释有很多，但是确认性偏差是其中最关键的一个因素。
从理论上说，科学的研究方法应该能够防范确认性偏差的风险。例如，如果我们正在测试一种新药，那么相关实验就不该以证实“它有明确的疗效”这个假设为目标。相反，我们应该检验的是一种零假设，即假设该种新药是没有效果的。当检验结果有足够高的概率证明这个零假设为错误时，那么“该药物有效”这一替代假设才有一定的合理性。只有这样，研究的结论才能令人信服。因此从理论上来说，科学发现的过程是与人类的自然本能相悖的，它会设法推翻最初的假设。
当然，实际情况要复杂得多。一个研究项目需要付出长期的努力，在此期间研究人员需要做出非常多的决策。在界定研究课题、进行实验、确定哪些异常值数据点需要排除在外、选择统计分析的技术、筛选提交发表的研究结果时，研究人员会面临许多方法论上的问题。这些问题或许会有几个可接受的答案，需要研究人员从中做出选择。即便科学研究中不存在造假的可能性，因为这种情况毕竟极少见，这些选择也仍然可能导致出现确认性偏差。即便研究人员拥有良好的意图、具备完全诚信的品格，他们的选择也可能影响研究结果的走向，使之朝着他们自己所期望的假设方向发展。如果这些影响足够微妙，那么在同行评审中，它们就可能会“蒙混过关”。这就是科学期刊最终会发表错误的研究结果的原因之一，从技术层面讲，这些研究没有问题，通过了所有必需的统计性测试，最终却被证明无法被其他研究人员复现。
例如，2014年发表在《心理学、公共政策和法律》（Psychology，Public Policy，and Law）杂志上的一篇文章的作者，不得不在已发表的文章中添加了一张勘误表，解释了统计分析中的一个错误导致他们高估了研究的结果。那么，他们发表的这篇文章的主题是什么呢？它恰恰就是认知偏差，尤其是确认性偏差，对心理健康专家法庭证词的影响！正如作者在勘误中指出的那样，他们的错误“极其讽刺地证明了文章本身的主要观点：认知偏差很容易导致错误，即便是那些对各种偏差非常熟悉，并且积极避免偏差的人也难以幸免”。
这的确是够讽刺的……但是它告诉我们：无论多么努力地想要保持客观，我们对事实和数据的解释总是会受到偏差的影响。在审视任何事实和数据时，我们看到的只是某个自己无意识地试图去证实的故事折射出的扭曲结果。
让我们再一次回过头来看一看那两个用飞机“嗅探”石油的故事。确认性偏差和讲故事的力量，有助于解释为什么那么多聪明绝顶、经验丰富的人会把事情弄糟。虽然1975年的那场骗局与2004年的那场白日梦在细节上有所不同，但是两个骗局的主角都是技艺高超的“发明家”，他们都是通过描述量身定制的故事来锁定受害者的。
1975年，法国正遭遇第一次石油危机，而那两个“发明家”向埃尔夫阿奎坦公司和整个法国承诺的，恰恰是一个能彻底实现能源独立的全新愿景。另外，法国当时已经拥有了空中客车系列飞机，还拥有一套世界领先的核技术发展规划，并且正在研制一种新型的高速列车。这个国家仍然对其卓越的技术实力和无与伦比的运气深信不疑。放在当时，人们毫不怀疑法国完全可能创造一种世界上任何其他国家都不曾发明，甚至不敢想象的新型科技，或者说，一种能使整个国家重现昔日辉煌的革命性技术。另外，这两个骗子知道埃尔夫阿奎坦公司的董事长是法国前国防部长，因此他们还提出了将其技术应用于军事领域的可能性：既然它能穿透地面看到油层，那么为什么不能透过海水发现战略潜艇呢？
这些所谓的发明家根本没有相应的工程技术，但是他们非常擅长一件事情，即编造一个能吸引听众的故事。对那些听众来说，在那个时代，在那样的社会背景下，这是一个不可抗拒的诱惑。正如埃尔夫阿奎坦公司董事长在丑闻暴露后坦承的那样：“每一个人都坚信不疑，因此，那些心存疑虑的人也只好闭口不言。”
当然，这并不能为他或他的同事开脱。调查此案的地方法官在一份措辞严厉的报告中这样写道：“所有这些因素都不应该妨碍相关人员对此保持警惕并进行批判性思考。”报告还继续写道：“他们从来没有试图系统性地质疑那些‘发明家’及其流程，相反……（两个骗子的）所有陈述都未经审查或核实就被照单全收了。”埃尔夫阿奎坦公司管理层只是强调了“空中勘探才是最主要的活动……并拒绝执行测试仪器并对其进行全面审查的各种任务。”埃尔夫阿奎坦公司派来的专家只是“负责学习和理解，并未想过应该去系统性地质疑整个流程”。撰写这份报告的地方法官可能从来没有听说过“确认性偏差”这个术语，但是他们的描述概括了它的本质：寻找能够证实最初假设的证据，而忽略了去寻找能够否定最初假设的证据。
在2004年的翻版故事中，骗子们使用的显然是同样的伎俩，只不过根据目标受众的变化而略有调整。这一次，发明者承诺，新的勘探技术将会带来“一场革命”，创造出一个“石油和天然气行业的谷歌公司”。这正是21世纪初那些雄心勃勃的投资者梦寐以求的那类故事：能够彻底改变整个行业，最好是能为最大的几个行业带来变革的颠覆性技术。从这个角度来看，每一个弱点都变成了优势，每一盏红灯都变成了绿灯。投资者应该担心奥尔森对石业一无所知这个事实吗？他们完全不担心。恰恰相反，每个人都相信突破性的创新从来都不是业内人士做出的，而是具有全新视野的颠覆性创业者做出的！那么，几乎所有专家都对这项技术持高度怀疑的态度，这个事实需要担心吗？也不用担心。Terralliance公司肯定有能力像暴风骤雨般横扫一切，突破这个保守的、死气沉沉的现状！
当你非常想相信某个精彩的故事时，那么一切有疑问的地方也会显得言之成理。Terralliance公司的骗局败露后，一位失望至极的投资者在这次投资中损失了部分财产，他反思道：“因为用卫星就能获得那种数据，所以我最初没有被打动。而在会议结束后我却说‘该死的，我最好再考虑一下。’简而言之，事情的真相其实与人类历史一样古老，一个魅力非凡的人给你讲了一个令人信服的故事，你就会鼓励自己去相信。”
►讲故事陷阱是指我们利用一些精挑细选出来的事实构建出一个连贯的故事。但是这个故事还可能有其他版本，而现在的版本有可能并不真实，很可能会让我们误入歧途。
►确认性偏差会使我们忽视或低估与我们最初的信念相矛盾的信息，也会影响聪明人和显而易见的“客观”判断。
►当我们相信自己的经验的重要性时，就会产生经验偏差。如果某个故事是我们自己想要听到的，那么它对我们的影响就会变得非常大。
尽管离世多年，史蒂夫·乔布斯仍然受到很多人的崇敬。目前，市面上有数百种关于乔布斯的书，它们不仅维系着人们对他的崇敬，而且还可以使我们从中了解到这位苹果公司创始人的创新秘诀、设计原则、演讲技巧、领导风格、禅修、鲜为人知的习惯，包括他的着装习惯。
尽管对史蒂夫·乔布斯的这种崇拜就范围而言是独一无二的，但是在企业界，尊崇商业领袖，并将他们视为神一般的存在也并不是什么新鲜事。1981年至2001年，担任美国通用电气公司首席执行官的杰克·韦尔奇（Jack Welch）和投资者的偶像沃伦·巴菲特（Warren E. Buffett）(4)都是最早拥有狂热追随者的商业领袖。其他商界传奇人物还包括通用汽车公司第8任首席执行官阿尔弗雷德·斯隆、微软创始人比尔·盖茨、谷歌创始人之一拉里·佩奇，以及新近的埃隆·马斯克。所有这些魅力非凡的人都已经或者正在成为世人的榜样。
对榜样型人物的推崇是可以理解的。对于任何一个管理者来说，将自己的方法与其他领导者的方法进行对比，以此来质疑和提醒自己，也不失为一种良好的习惯。然而，在追寻榜样的过程中，我们常常会犯以下三个错误：首先，把公司的成功视为某一个人的功劳；其次，把这个人的所有行为都看作他取得成功的推动力；最后，急于认定自己应该模仿这个榜样。
第1章已经介绍了我们会如何本能地用故事将意义赋予某件事。还是以苹果公司为例。这家公司的故事我们已经听过不下几百遍了：难以置信的成功，然后经历失败，接着又出人意料地东山再起。整个过程恰恰与英雄故事的叙事结构非常吻合。
在这个故事中，英雄是史蒂夫·乔布斯，但成功是属于苹果公司的。毕竟，它是世界上市值最高的公司之一。虽然毫无疑问，在苹果公司发展史中，乔布斯发挥了决定性的作用，但是公平地说，苹果公司6万多名员工(5)也做出了相应的贡献。乔布斯去世后，苹果公司持续亮眼的业绩表现也证实了这一点。即便我们只关注造就苹果公司奇迹的“创造性”方面，也就是不断研发出革命性的新产品，乔布斯也肯定不是唯一一个应该得到赞扬的人。
那么，为什么苹果公司的故事和乔布斯的故事，会在我们的脑海中合二为一呢？因为我们迫切想听到的是有关英雄的故事。最激动人心的故事当然就是典型的英雄人物故事了。然后我们会把所有的结果都归因于这类人物，从而低估了团队中其他成员的作用，以及环境和竞争对手的影响。当然，我们还忽略了运气的影响，不管是好的还是坏的。
第1章讲述了罗恩·约翰逊在苹果专卖店诞生和发展的过程是如何被塑造成英雄的。事实上，在苹果公司之前，其他一些电脑制造商，比如捷威公司（Gateway），就曾经尝试过建立自己的连锁专卖店了，但是全都以失败告终。对此，一位金融分析师曾这样写道：“没有人相信电脑制造商能够成为优秀的电脑零售商。”苹果专卖店的成功证明了这种看法是错误的。在不到10年的时间里，苹果专卖店的收入就达到了90亿美元，并一跃成为整个零售业的灵感来源。
凭借优越的地理位置、独特的店面设计、一流的客户服务和层出不穷的技术创新，比如让顾客不用在收银台前排队，苹果专卖店彻底颠覆了业界的传统观念。尽管也有乔布斯的影响，但这个概念显然是约翰逊的创意。约翰逊因此被誉为零售业的“迈达斯国王”（King Midas）(6)。一位业内专家这样评论道：“罗恩·约翰逊真的能够点石成金，在我遇到过的人当中，从来没有人比他更了解零售业。”
然而，对于这个故事，也会有一种完全不同的解读。若把苹果专卖店的成功全部归功于创新的店面设计，进而归功于设计师，显然过于草率。我们不应该这么快就忘记了另一个相当重要的因素：苹果公司推出了消费史上最成功的三款产品。其实读者只需大致了解一下苹果专卖店的收入增长情况，事情就一清二楚了。2001年，第一家苹果专卖店开业的时间，恰恰也是当时的革命性创新产品iPod上市的时间。2008年，iPhone发布后，苹果公司的产品销售额激增了50%。在接下来的一年里，苹果公司的营业收入与上一年持平，但在2010年iPad上市后，营业收入又突然从65亿美元飙升至90亿美元。
换句话说，苹果专卖店的店面设计和销售成功之间，只能说存在着非常微弱的因果关系。那些在苹果专卖店门前整晚排队的顾客，并不是为了欣赏专卖店里的大理石地板或者金色原木装饰，他们去那里是为了买到在别处买不到的新产品。关于这一点，我们不妨进行一个假设思维实验。想象一下，苹果公司雇用了另一个名字也叫罗恩·约翰逊的人。他不那么有创新精神，而且只能构想出一种简朴的苹果专卖店，即与传统的电子产品零售商店相差无几的专卖店，如百思买。这种平淡无奇的苹果专卖店的销量效果会不会不如现在这样的店面呢？似乎有可能。如果从业绩上看，这些苹果专卖店是不是仍然算得上分销史上的成功案例之一呢？考虑到苹果产品优先在苹果专卖店售卖，并且产品供不应求，答案应该完全是肯定的。
这种看法的价值不在于它的独创性，而在于它的显而易见性。一家商店的成功很大程度上要归功于它所销售的商品，这一点早就不是什么全新的见解了。而且公平地说，罗恩·约翰逊自己也完全明白这一点。他之所以要冒着失去杰西潘尼百货公司传统顾客群的风险，也要急切地彻底改造该公司的产品线，原因也是如此。然而，当你在第1章读到杰西潘尼百货公司的故事时，你有没有想到这一点呢？你可能认为，约翰逊在杰西潘尼百货公司复制他在苹果专卖店的成功经验是一种极其愚蠢的行为。但是你想过没有，苹果专卖店的成功和他个人的努力之间到底有多大的关系，其实也很难说清楚。
如果你的脑海中从来不曾闪现过这个念头，那也不用难过，因为你绝非唯一一个。媒体人士、股票市场，当然还有杰西潘尼百货公司的董事会成员，他们似乎都不曾怀疑约翰逊在其中扮演了决定性的角色。我们的第一反应是把成功或失败归因于个人，归因于他们的选择和个性，而不是归因于环境。这是很自然的现象，我们甚至都不会注意到这一点。这就是我们在这里犯下的错误：归因谬误（attribution error）。
人们会因为崇拜某个榜样而去研究他的生活、他的决策以及使用的方法，并从中找到意义所在。早在1920年，美国心理学家爱德华·李·桑代克（Edward Lee Thorndike）就曾描述过这种错误，并称之为光环效应（halo effect）。一旦对某个人有了某种印象，我们就会基于第一印象的“光环”去判断那个人的所有其他特征。例如，身材高大的人会被视为更具有领导才能，在其他条件相同的情况下，他们的薪水更高。另一个例子是，选民在一定程度上会依据候选人的外表来评判他们：政治家必须“看起来像个政治家”。从根本上说，我们这样做其实是利用现成的信息，比如身高或外貌，来逃避进行更困难的评估，例如领导力或技能。
管理学教授菲尔·罗森维（Phil Rosenzweig）在《光环效应》（The Halo Effect）一书中指出，这种效应不仅会出现在个人身上，也会出现在公司里。就公司而言，最常见的特征是人们最看重的品牌知名度和财务业绩。因此，我们在生产自己最熟悉的产品的那些公司中寻找榜样也就不足为奇了。看一看，你现在距离最近的苹果产品有多远。我们同样可以预料，人们会从股市表现最出色的那些公司中去寻找灵感。
就股市表现这个层面而言，不仅仅是苹果公司，人们还会把其他公司作为研究和模仿的对象。最好的一个例子是在明星首席执行官杰克·韦尔奇领导下的通用电气公司。1999年，韦尔奇被《财富》杂志评为“世纪经理人”。在任职期间，他为通用电气的股东创造了前所未有的价值：通用电气的股东总回报率大约为5 200%，远远超过标准普尔500指数中其他大型美国公司在同时期所能达到的回报率。同今天的苹果公司一样，这种成功导致了一股模仿通用电气的热潮。诚然，韦尔奇本人似乎也鼓励这种模仿，他鼓励通用电气的经理们在公司内部分享各种“最优做法”，以便相互学习。如果“最优做法”可以从这个多元化企业集团的一个部门移植到另一个部门，那么为什么不能应用到其他公司和领域中呢？
但是，这个问题的答案并没有初看上去那么明显。模仿“最优做法”似乎是常识，我们希望通过从外部寻求灵感，来与自满情绪和非我发明综合征（not invented here syndrome）做斗争，因为非我发明综合征会导致公司拒绝接受外来的创意。如果我们选中用来模仿的外部公司的惯例、方法和措施是正确的，那么这样做没有什么大问题。然而很可惜，这些外来的东西通常并不适合本公司。
原因就在于光环效应。在通常情况下，我们会挑选一家成功的公司，然后选择其中一个“最优做法”来模仿。从理论上来讲，这样做确实有助于促进本公司的整体成功。但是关键在于，要想找出苹果公司或者通用电气的那些能够“解释”成功的“最优做法”，并不容易。在这些公司做过或者不曾做过的所有事情中，哪些应该被视为创造卓越业绩的秘诀？从《追求卓越》（In Search of Excellence）到《基业长青》（Built to Last），无数管理类书籍都试图回答这个问题。这些书籍通过研究“最佳运营”或者“最有远见”的公司，竭力将影响结果的各种决定性因素分离出来，当然最好是经理们能够掌控的因素。然而很遗憾，迄今为止，对商业成功的普遍法则的探索一直没有什么结果。
在通用电气所有的管理实践中，最引人注目的当属自20世纪80年代开始在全公司系统推行的强制分级制度。这种考核员工绩效的制度要求每位经理必须将员工分为三类：表现最佳的20%、表现中等的70%以及表现最差的10%。杰克·韦尔奇本人解释称，对于表现最差的那些员工，公司“会给予一次改进的机会，如果他们在一年左右的时间里都没有改进，就会被要求离开公司。这个制度就是这样”。
于是，许多企业都尝试模仿通用电气公司的这种制度。通用电气公司的成功不仅赢得了尊重，而且这种强制分级制度似乎也是无懈可击的。谁会怀疑员工的素质高低是决定公司成败的至关重要的因素呢？谁会不想不断提高公司员工的素质呢？解雇表现最差的员工，自然能够提高员工的平均素质，谁又能否认这一事实呢？
然而，大多数采用强制分级制度的公司很快就不得不放弃了这种做法。采用这种制度的美国公司的比例从2009年的49%降至2011年的14%。许多企业都提到这种制度对团队精神、员工士气和创造力等方面都有很大的负面影响，而且它会助长公司政治和偏袒徇私的习气。就连通用电气本身也已经放弃了这一制度，它现在使用的是一种更加细致的绩效评估方法。很显然，通用电气成功的背后，有着比强制分级制度更多样化、更复杂的原因。
而且，这还不是全部。假设我们可以很明确地辨识出，哪些做法能够解释苹果公司或通用电气的成功，那么仍然还有一项任务需要完成，那就是分清哪些做法是适用于某种特定情况的，哪些不是。
让我们再回过头来思索一下杰西潘尼百货公司的故事。我们看到，罗恩·约翰逊在拒绝对他的新定价策略进行测试时，所引用的依据是，乔布斯就非常厌恶市场研究。同样，许多领导者在推出一项新产品之前也会过度依赖自己的直觉。“因为消费者只会去搜寻他们已经熟悉的那些东西”，这种类型的领导者往往会这样解释。因此，他们认为，任何真正想要创新的人都必须将自己的创意和自信置于大众意见之上。
对于突破性的创新来说，这个推论无疑是有道理的。的确，如果一家公司渴望从根本上改变消费者的行为，那么就有理由怀疑任何市场研究的预测能力，至少那些最传统的市场研究肯定没有这种预测能力。但令人惊讶的是，该论点也经常被用作拒绝测试各种渐近式创新的理由，比如产品线的延伸，或者任何仅仅希望取代现有产品的新产品。每个人都能分辨出，推出第一台iPad与推出一种新口味饼干之间存在的差异，但是，能够与一名颠覆性创新者站在同一战线上，似乎更加有诱惑力……
在寻找最优做法时还会出现另一个问题。它会分散公司的注意力，使公司忽视真正可能给他们带来优势的东西，那就是差异化。因为一个好的战略必须是与众不同的，模仿竞争对手的做法可能永远无法催生出好战略。
更具体地说，通常大而化之地归入“最优做法”名下的，其实包括了两类截然不同的做法。一类是作为运营工具的那些“最优做法”，即已经被其他公司实践证明确实有效的一系列方法和措施。在IT、营销、制造、物流和许多其他领域，这些做法明显能够提升运营绩效。但是单凭这些所谓的“最优做法”无法给你带来持久的战略优势，原因很简单：竞争对手也会模仿它们。依靠这些方法来取胜，其实是把战略效果和运营效益混为一谈。这是一种常见且非常危险的错误。
另一类“最优做法”则涉及战略定位。当你研究竞争对手的战略并将它称为“最优做法”时，就已经在无形中做出如下假设：在你所处行业中，只有一种通用的战略能够获胜。因此，只有瞄准相同的客户群体，利用相同的销售渠道，采用相同的定价策略，才能取得成功。航空公司、食品零售商和移动电话运营商通常都遵循了这种战略性模仿的经营模式。但其结果是无差异化竞争，导致消费者只关注价格，从而损害了行业内所有参与者的利益。如果只是简单地模仿别人的战略，不管这些战略对他们来说多么有效，对你注定是死路一条。
榜样或许有用，但是偶像崇拜则肯定不然。有时候我们需要把最优做法留给那些发明它们的人。
如果我们认为自己的榜样是天才，那么在模仿他们的“最优做法”之前一定要三思，这一点特别重要。我们在寻找榜样时，经常会犯的第三个错误就出自这里。当人们说“史蒂夫·乔布斯是一个天才”并得出了“所以我应该模仿他”这个结论时，其实忘记了三段论的第二个前提，即“我自己也是一个天才。”例如，在一级方程式赛车中夺得冠军的车手，当然是一个驾车高手，但是当你自己手握方向盘时，你是做梦也不会想要去模仿他的“最优做法”的。因为你知道，那些“神级操作”绝对不是普通人能做到的！在这个例子中，逻辑谬误是显而易见的，但是在讨论公认的商业奇才的方法时，我们常常会忽略同样的逻辑谬误。
不妨再以毫无争议的投资奇才沃伦·巴菲特为例。半个世纪以来，巴菲特的投资业绩一直非常出色，这曾使他成为全世界排名第三的超级富豪，截至2020年，他的净资产超过了800亿美元。投资者也确实极有可能去研究巴菲特的投资策略，因为这些策略看起来很简单，而且巴菲特本人已经用一种亲切随和且简明实用的风格将它们总结出来：只进行你能理解的投资；当心会导致泡沫的潮流和时尚；如果持有的股票还有升值潜力，就毫不犹豫地持有10年、20年，甚至30年；投资不要过于多样化，等等。伯克希尔–哈撒韦公司数以万计的股东每年都要前往美国内布拉斯加州奥马哈市，聆听这位“奥马哈先知”布道，他们都希望能够吃透巴菲特的投资原则并运用到自己的投资上。
然而，大量证据表明，试图打败市场的尝试注定会以失败告终。在那些前往奥马哈的“朝圣者”当中，真的有人能够取得哪怕接近巴菲特的投资业绩吗？不太可能。事实上，就连巴菲特本人也曾告诫他们，不要尝试着去打败市场。这位智者很怀疑，为个人投资者提供投资建议的理财经理收取的费用其实并不合理，因此建议个人投资者应购买指数基金。与其他领域一样，如果投资领域真的存在天才，那么按照定义，天才本来就应该是极其罕见的。我们普通人不应该试图去模仿天才，因为我们永远无法达到他们的成就。
当然，这个并不是人们想要听到的消息！之所以急于去模仿天才，是因为人们总是高估自己的能力，正如第4章将要阐明的那样。再多的推理论证，再多的统计证据，都不可能真正说服我们，让我们相信自己不是一个出类拔萃的人。毕竟，如果史蒂夫·乔布斯、杰克·韦尔奇或沃伦·巴菲特当初听从了这种警告，他们还能够取得如此惊人的成就吗？这些人的存在，以及其他许多伟大人物的存在，难道还不足以证明，只要有足够的天赋和动力，我们就可以取得非凡卓越的成就吗？这难道不是真的吗？苹果的一则广告语已经深深地扎根于人们的脑海中了：“只有那些疯狂到认为自己一定能够改变世界的人，才能真正地改变世界。”
当然，如果寻找的只是灵感，那么我们一定可以在这些非凡的人物身上找到灵感。但是如果想从他们身上学到切实可行的经验法则，那么我们就犯了严重的推理错误。
从定义上来说，我们所钦佩的榜样都是一些成功人士。但是在所有“疯狂到认为自己一定能够改变世界”的人当中，绝大多数都没能做到。也正因如此，我们从未听说过他们。我们忘记了自己只关注成功者这一事实。人们只看到了幸存者，根本不会关注那些冒着同样的风险，采取了同样的举措，最后却以失败告终的人。这种逻辑错误就是幸存者偏差（survivorship bias）。人们不应该仅凭一个只有幸存者的样本得出任何结论。但是我们确实这么做了，因为我们能看到的只有幸存者。
对榜样的追随或许会给人很大的激励，但是这种追随也可能会把人引入歧途。请收起自己的抱负，向与我们相似的人学习，向那些成就不那么耀眼的决策者学习，而不是向全世界都在努力模仿的极少数偶像学习。只有这样，我们才能真正受益。
不妨再进一步思考一下，我们为什么不去研究那些“最差做法”呢？毕竟，所有人都认同：从错误中学到的东西要比从成功中学到的东西更多。通过研究那些倒闭的公司，我们的收获可能比只关注那些成功的公司更大。从它们的错误中学习，可能是避免重蹈他人覆辙的最好方法。
►归因谬误导致人们把成功或失败归因于某个个体，并且低估了环境和机会所起的作用。
►幸存者偏差让我们只关注成功案例而忽略失败案例，并因此认为成功源于冒险。
1994年，桂格燕麦公司（简称桂格公司）还是一家蓬勃发展的独立企业，它以高于所有其他潜在竞争对手的价格收购了茶饮料品牌斯奈普（Snapple），成交价高达17亿美元。桂格公司首席执行官威廉·史密斯伯格（William Smithburg）确信，收购价格虽然很高，但是仍然在合理范围之内，因为收购将会带来巨大的协同效应。在此次收购的10年前，史密斯伯格曾主导收购了佳得乐，并将其打造成了一个超级品牌。他坚信，这一次桂格公司还是会利用其营销力量，使斯奈普也走上与佳得乐一样的辉煌成功之路。
然而事实证明，这次收购是一场不折不扣的大灾难。3年后，桂格公司就不得不将斯奈普转手售出，而价格还不到收购价的1/5。这个错误最终让史密斯伯格丢掉了首席执行官的职位，也让桂格公司失去了自己的独立性，最终于2000年被百事公司收购。在投资银行家圈内，“斯奈普”已经成为重大战略错误的一个代名词。然而，作为业内经验最丰富、最受尊敬的经理人之一，史密斯伯格在收购斯奈普时对自己的直觉是充满信心的。
无论把直觉称为第六感、商业本能，还是眼光，大多数高管都会毫不犹豫地承认，他们就是依靠直觉做出战略决策的。这真是太荒谬了。当今这个理性至上的世界居然会推崇直觉能力以及拥有这种能力的人。无论是登顶成功的登山家，还是坐在树底下的发明家，关于他们的无数老掉牙的故事宣扬的都是天赋的直觉和灵感，而不是勤学和苦练。阅读成功的企业家、杰出的首席执行官或伟大的政治领袖的故事时，我们也会发现对他们的远见和直觉的颂扬，远远多于对他们的理性或自律的推崇。
当然，在现实世界中，直觉在人们做出决策时确实起到了一定的作用，而且往往会起到非常重要的作用。但是我们必须学会驾驭并引导直觉。我们需要知道什么时候它会帮助我们，什么时候会使我们误入歧途。而且很遗憾，我们还应该承认，在战略决策方面，直觉并不是一个很好的向导。
在研究直觉方面最重要的学者可能是心理学家加里·克莱因（Gary Klein），后来他被称为“自然决策”研究方法的先驱。自然决策研究者关注的是，在现实世界中，专业人士是如何做出决策的。他们观察军事指挥官、警察、国际象棋大师和新生儿重症监护病房的护。
